Proces metamorfose (Kaikaku)

Een procesmetamorfose of Kaikaku is een doorbraakproject, waarbij het proces met behoud van eigen DNA, vleugels krijgt.


Een doorbraak die:

  • in korte tijd
  • tot rigoureuze verbeteringen leidt, met
  • doelstellingen van vaak 50% of meer.

Wat levert het op ?

  • Een gezamenlijk beeld van de huidige situatie.
    • wederzijds begrip voor elkaars werk en de problemen,
    • aak met vele eye-openers.
  • Overeenstemming over de gewenste toekomst, inclusief een actieplan om deze te bereiken.
  • Voorkomen sub-optimalisatie.
  • Samenwerking in de uitvoeringsfase,
  • Vaak betere resultaten dan vooraf ingeschat. Voorbeelden:
    • Doorlooptijd (-80%)
    • Output (+100%)
    • Vereenvoudiging: Minder handelingen in een kantoorproces.(-60%)

Stappen / Structuur

Een procesmetamorfose wordt uitgevoerd door een multidisciplinair team waarin alle betrokken partijen mee doen. Het kent de volgende stappen:

  1. Voorbereiding
    1. Met de sponsor de grenzen afbakenen. (Afdeling / fabriek/ supply chain)
    2. Doel stellen vanuit wensen van de eindgebruiker
    3. Team samenstellen.
  2. Uitvoering analyse (Plan /do /check/act).
    1. Huidige situatie in kaart brengen.
    2. Toekomstige situatie in kaart brengen.
    3. Actie punten benoemen + prioriteit stellen.
    4. Plan maken (Wie  / wat / wanneer)
  3. Realiseren actiepunten (plan/Do/check/act)
    1. Bewaking van het te bereiken doel.
    2. Bewaking van de grenzen van het project.
    3. Opvolgbesprekingen.
  4. Meten of de doelstellingen zijn bereikt. (plan/do/Check/act)
  5. Borging = terugval voorkomen (plan/do/check/Act)
  6. Oplevering en succes vieren.

Toepasbaarheid van een Proces metamorfose

Een proces metamorfose is bij uitstek een startpunt voor verbeterprojecten waarbij doorbraken moeten worden gecreëerd.
Afhankelijk van het onderwerp worden passende tools geselecteerd voor stap 2 (analyse), 4 (meting) en 5 (borging). In veel gevallen wordt gebruik gemaakt van een waardestroomanalyse.
In het algemeen kunnen proces metamorfoses worden doorgevoerd in

  • Productieprocessen
  • Kantoorprocessen
  • Logistiek (Suppply chain)

Een procesmetamorfose in een groter geheel

Vaak is de procesmetamorfose het meest bovenliggende project (Fabrieks- of Supplychain niveau),of een deelproces 1, maximaal 2 niveau’s onder het hoogste niveau. Door het ‘ grote’ probleem op te delen in kleinere stukken kunnen sub teams aan de slag met ‘behapbare’ delen.
Op deze manier wordt een Kaikaku onderverdeeld in meerdere Kaizen projecten.

Valkuilen

Bij een waardestroomanalyse zijn een aantal valkuilen herkenbaar:

  1. Een onervaren team heeft  een te groot onderwerp aangepakt.
    Door de enorme hoeveelheid werk werkt vervolgens verlammend. TIP: Zeker de eerste procesmetamorfoses vrij klein houden, om ervaring op te doen.

  2. Het team verzand in politiek. Meestal een combinatie van valkuil 1 EN een ontbrekende beslisser op het bovenliggende niveau: Op het moment dat afdelings-overschrijdend wordt gewerkt, kan het zijn, dat de ene afdeling iets sub-optimaals moet doen, in het belang van de keten. Als er dan geen ‘scheidsrechter is, die de knoop doorhakt, strandt het team in afdelingspolitiek. De opdrachtgever moet boven alle betrokkenen staan, en in staat zijn knopen door te hakken.

  3. Onderschatting van de rol van procesbegeleider.
    Vaak wordt een team samengesteld met specialisten uit diverse afdelingen. Deze mensen zijn vaak maximaal betrokken bij de inhoud van het onderwerp. Bij een proces metamorfose is het belangrijk een onpartijdige het proces te laten bewaken; is er evenwichtige inbreng van de teamleden, zijn alle stappen dooropen, wordt de planning aangehouden etc, etc. Een terzake deskundige loopt het risico mee te gaan in de inhoud, en zo de procesbegeleiding uit het oog te verliezen.

  4. TIP: Zeker voor lastige / gevoelige onderwerpen een onafhankelijke procesbegeleider inschakelen.

Praktijkvoorbeelden.

Voorbeeld 1: Productieproces.
Bij een fabrikant van kleppen voor olie en gas industrie is de doorstroming door de montage met behulp van waardestroom analyse in kaart gebracht.
Diverse verbeterpunten zijn benoemd, op weg naar de toekomstige situatie, waaronder lijnbalanceren, verkorten van afstanden, de invoering van Kanban voor de standaard onderdelen, en het maken van visuele werkinstructies.
 
Na uitvoering van alle verbeterpunten bleek de output door de nieuwe lijn verdubbeld t.o.v. de oude situatie.

Voorbeeld 2: Logistiek proces
Bij een handelsfirma is met een team nagedacht over de distributie naar de eindklant, waarbij in hoofdlijn twee opties mogelijk waren:

  1. Decentraal: Een logistieke keten met weinig voorraad in de supply-chain, en relatief veel voorraad op de vestiging. De vrachtwagens worden vol geladen met weinig verschillende producten. De locale vestigingen voelden zich relatief zeker met de voorraad op eigen locatie.
  2. Centraal: Een voorraadhoudend distributiepunt met weinig voorraad op de locale vestigingen. De vrachtwagens rijden frequenter en met kleinere hoeveelheden van verschillende materialen.

Met een waardestroom analyse  zijn de verschillende stromen in beeld gebracht, en is onderscheid gemaakt tussen de optredende verliezen.
Aan de hand hiervan is het meest gunstige scenario doorgerekend, en zijn 6 deelprojecten gedefinieerd.
Het project is in uitvoering; De handelsfirma verwacht met de nieuwe materiaalstroom 40% voorraad uit de keten te kunnen halen.
 

Voorbeeld 3: Kantoorproces

Bij keten met veel lokale verkooppunten bleken veel creditnota;s noodzakelijk om de verwachtingen van klanten recht te trekken.
Doormiddel van een waardestroom analyse, aangevuld met een 5xWaarom –analyse is het proces geanalyseerd, zijn de belangrijkste oorzaken benoemd en konden deze stuk voor stuk worden aangepakt.
Door deelproblemen te benoemen werd een ‘onmogelijk ingewikkelde klus’ in stukjes geknipt, die weer overzicht boden.

Het project is in uitvoering; Na invoering van 1 van de 7 actiepunten, ziet het er naar uit dat het aantal facturen waar een credit voor nodig is, met > 35% is gedaald.
Dit biedt uitzicht op een daling, ver voorbij de doelstelling van 50%.


© LeanSupport | Disclaimer