Waardestroomanalyse

Waardestroomanalyse is een methode waarmee bedrijfsprocessen in kaart worden gebracht.

: Gegevens verzamelen op de werkvloer.

: Uitwerken!

Wat levert het op?

Door met een multidisciplinair team het hele proces, inclusief alle verspillingen in kaart te brengen, ontstaat een gezamenlijk beeld van de huidige situatie. Er ontstaat wederzijds begrip voor elkaars werk en de problemen, vaak met vele eye-openers.
Het team bouwt tevens een model van de toekomstige situatie en stelt een actieplan op om deze te bereiken.

Stappen / Structuur

Een waardestroom analyse kent de volgende stappen:

Huidige situatie in kaart brengen.
Toekomstige situatie in kaart brengen.
Actiepunten benoemen + prioriteit stellen.
Plan maken (Wie / wat / wanneer)

Toepasbaarheid van een waardestroomanalyses

Hoewel de verschijningsvorm iets wordt aangepast aan het proces wat wordt onderzocht, kan in het algemeen worden gesteld dat een waardestroomanalyse zich uitstekend leent voor productieprocessen, kantoorprocessen en logistiek (Suppply chain)

Waardestroomanalyse in een groter geheel

Een waardestroom analyse is bij uitstek een startpunt voor verbeterprojecten waarbij overzicht moet worden gecreëerd. De problemen / uitdagingen worden helder voor alle aanwezigen, waardoor sub-optimalisatie wordt voorkomen.
Door het ‘grote’ probleem op te delen in kleinere stukken kunnen sub teams aan de slag met behapbare delen. Met de toekomstige situatie in beeld is de PLANfase van een kaikaku of proces-metamorfose gereed, en kan aan de uitvoering worden begonnen. Voor meer info: zie proces-metamorfose.

Uitglijders

Bij een waardestroom analyse zijn een aantal uitglijders mogelijk:

Het team heeft een te groot onderwerp aangepakt. De enorme hoeveelheid werk werkt verlammend. TIP: Zeker de eerste waardestroom analyses vrij klein houden, om ervaring op te doen.
Het team verzand in politiek. Meestal een combinatie van valkuil 1 EN een ontbrekende beslisser op het bovenliggende niveau: Op het moment dat afdelingsoverschrijdend wordt gewerkt, kan het zijn, dat de ene afdeling iets sub-optimaals moet doen, in het belang van de keten. Als er dan geen ‘scheidsrechter’ is, die de knoop doorhakt, strandt het team in afdelingspolitiek. TIP: De opdrachtgever moet boven alle betrokkenen staan, en in staat zijn knopen door te hakken.
Onderschatting van de rol van procesbegeleider. Vaak wordt een team samengesteld met specialisten uit diverse afdelingen. Deze mensen zijn vaak maximaal betrokken bij de inhoud van het onderwerp. Bij het maken van waardestroom analyse is het belangrijk een onpartijdige het analyse proces te laten bewaken; is er evenwichtige inbreng van de teamleden, zijn alle stappen dooropen, wordt de planning aangehouden etc, etc. Een terzake deskundige loopt het risico mee te gaan in de inhoud, en zo de procesbegeleiding uit het oog te verliezen. TIP: Zeker voor lastige / gevoelige onderwerpen een onafhankelijke procesbegeleider inschakelen.

Praktijkvoorbeeld

Voorbeeld 1: Productieproces
Bij een fabrikant van kleppen voor olie en gas industrie is de doorstroming door de montage met behulp van waardestroom analyse in kaart gebracht.
Diverse verbeterpunten zijn benoemd, op weg naar de toekomstige situatie, waaronder lijnbalanceren, verkorten van afstanden , de invoering van Kanban voor de standaard onderdelen, en het maken van visuele werkinstructies.

Na uitvoering van alle verbeterpunten bleek de output door de nieuwe lijn verdubbeld t.o.v. de oude situatie.

Voorbeeld 2: Logistiek proces
Bij een handelsfirma is met een team nagedacht over de distributie naar de eindklant, waarbij in hoofdlijn twee opties mogelijk waren:

Decentraal: Een logistieke keten met weinig voorraad in de supply-chain, en relatief veel voorraad op de vestiging. De vrachtwagens worden vol geladen met weinig verschillende producten. De locale vestigingen voelden zich relatief zeker met de voorraad op eigen locatie.
Centraal: Een voorraadhoudend distributiepunt met weinig voorraad op de locale vestigingen. De vrachtwagens rijden frequenter en met kleinere hoeveelheden van verschillende materialen.

Met een waardestroom analyse zijn de verschillende stromen in beeld gebracht, en is onderscheid gemaakt tussen de optredende verliezen.
Aan de hand hiervan is het meest gunstige scenario doorgerekend, en zijn verbeterpunten gedefinieerd. De handelsfirma verwacht met de nieuwe materiaalstroom 40% voorraad uit de keten te kunnen halen.

Voorbeeld 3: Kantoorproces

Bij keten met veel lokale verkooppunten bleken aanzienlijk veel creditnota’s noodzakelijk om de verwachtingen van klanten recht te trekken.
Doormiddel van een waardestroom analyse, aangevuld met een 5xWaarom –analyse is het proces geanalyseerd, zijn de belangrijkste oorzaken benoemd en konden deze stuk voor stuk worden aangepakt. Door deelproblemen te benoemen werd een ‘onmogelijk ingewikkelde klus’ in stukjes geknipt, die weer overzicht boden.

Na invoering van 1 van de 7 actiepunten, ziet het er naar uit dat het aantal facturen met een fout met > 35% is gedaald, wat uitzicht biedt op een daling van > 50%.