Bij veel bedrijven, waar ik als verbeterexpert kom, is een lean-training of een verbetertraject voldoende om goede resultaten te scoren, maar bij sommige bedrijven lukt het niet, verloopt het moeizaam en zijn de positieve vruchten nauwelijks zichtbaar.
Ook al worden er diverse trainingen gevolgd en verbetertrajecten in gang gezet.Misschien herken je dit: je blijft brandjes blussen en het lijkt alsof er niets verandert.
Wat is er nodig om wel te kunnen veranderen?
Ik heb hetzelfde ervaren. Ook al kon ik bij de meeste bedrijven die ik begeleidde een mooie verbetering zien, bij sommige bedrijven zag ik totaal geen resultaat.
Mijn inzet en enthousiasme waren bij aanvang voor alle klanten hetzelfde, dus daar kon het niet aan liggen. Waar kwamen die verschillen in resultaten dan wel vandaan? Waarin verschillen organisaties die blijven hangen met organisaties die er wel in slagen om het verbeteren in het hart en DNA te krijgen? En vooral: wat zou mijn rol kunnen zijn om die bedrijven wel op het gewenste niveau te krijgen?
Meer dan drie jaar was het zoeken, slijpen, studeren, verbeteren, opbouwen en weer opnieuw beginnen. Ik heb mensen geïnterviewd, bedrijven bezocht en cursussen gevolgd. Gaandeweg werd steeds duidelijker dat het verschil niet zit in mijn inzet of in allerlei tools en trainingen. Het gaat veel dieper dan dat en raakt de diepste kern van een organisatie.
Belangrijke lessen van een ijsberg
Het verschil laat zich goed vergelijken met een ijsberg: boven water zijn de uitingen zichtbaar, zoals technologie, tools, technieken, processen en procedures. Als het daar misgaat, kun je met lean- en communicatietrainingen een prima resultaat bereiken.
Onder water zit echter een deel dat je niet ziet. Daar gaat het mis bij organisaties die training na training volgen, maar de resultaten achterblijven. Dat onzichtbare deel gaat over het gedrag en de betrokkenheid van je medewerkers. Of alle neuzen op hetzelfde doel zijn gericht en de mate waarin de bedrijfsstrategie bij alle medewerkers leeft.
Wat Shingo mij leerde
Dr. Shingo (jarenlang adviseur bij Toyota) zei ooit: “First we build people, thén we build cars”.
De kracht van Toyota is, naast dat ze goed auto’s kunnen bouwen, dat ze herhaaldelijk in staat zijn een continu-verbeter-cultuur te ontwikkelen. Het geheim van duurzame excellente processen zit in het ontwikkelen van een cultuur die is gebaseerd op de juiste principes, een cultuur waarin je niet tegen je medewerkers hoeft te zeggen dat ze hun best moeten doen, maar waarin ze presteren omdat ze trots zijn op hun bedrijf en graag hun best doen.
Om een betere verbeterexpert te worden, ben ik gaan onderzoeken, studeren en heb ik uiteindelijk met een aantal modellen leren werken, die naast het zichtbare deel ook het deel onder water effectief aanpakken. De belangrijkste daarvan is het Shingo Model (Shingo Institute, Huntsman University, Utah), uit respect vernoemd naar Dr Shigeo Shingo, de man die mij zoveel belangrijke dingen hierover geleerd heeft.
Training, coaching én een motivatieboost
Enterprise Excellence is een aanpak die zich niet alleen richt op de bovenkant. Bij Enterprise Excellence gaat het niet alleen om het ontwikkelen van kennis en vaardigheden, zoals ik met mijn trainingen en verbetertrajecten doe.
Ook die diepere laag komt aan bod, met vragen als: Waarom wil ik hier werken? Wat is ons gezamenlijke doel? Hoe gaan we met elkaar om?
Zet ook iets moois in je bedrijf in gang
- Ontdek wat nodig is om groei te realiseren;
- Focus op kennis, vaardigheden, maar ook continu groei;
- Managers gaan medewerkers stimuleren te werken vanuit het hart;
- Medewerkers gaan uitgroeien tot een groep zelfstandige en gemotiveerde samenwerkers;
- Medewerkers gaan er werk van maken hun processen te verbeteren;
- Medewerkers gaan een optimale klantbeleving belangrijk vinden.
Interesse? Een keer sparren?